Bundeswehrstrukturreform und die Außenpolitik

Momentaufnahme und Zukunftsblick

Freiherr Karl-Theodor zu Guttenberg war von seinem Amt als Verteidigungsminister als auch von allen anderen politischen Ämtern am 1. März 2010 zurückgetreten. Damit verbunden war auch die Niederlegung seines Bundestagsmandates. Verfehlungen und unehrenhaftes Verhalten im privaten Umfeld verbunden mit dem Druck der Öffentlichkeit gaben letztendlich den Ausschlag für seine Entscheidung. Am 3. März 2011 hat Bundespräsident Christian Wulff zu Guttenberg offiziell aus dem Amt als Verteidigungsminister entlassen. Mit 491 Tagen Amtszeit als jüngster Verteidigungsminister in der Geschichte der Bundesrepublik Deutschland liegt zu Guttenberg in der Amtsdauer auf dem vorletzten Platz – vor Rupert Scholz mit lediglich 338 Tagen. In diesem Beitrag geht es im Wesentlichen – aber nicht ausschließlich – um eine Momentaufnahme über den Zwischenstand der Planungen zur Umstrukturierung der Bundeswehr. Und diese Bestandsaufnahme sieht bisher alles andere als gut aus.

Das Kabinett von Angela Merkel hatte Handlungsdruck: Ebenfalls am 3. März wurde Thomas de Maizière zum neuen Verteidigungsminister ernannt, bis dato Bundesminister des Inneren (BMI). Zu den ersten Amtshandlungen von de Maizière gehörte die Entlassung von Staatssekretär Walther Otremba am 4. März, federführend verantwortlich für die meisten Entscheidungen zur Bundeswehrstrukturreform. Stéphane Beemelmans wurde Otrembas Nachfolger. Beelmanns war bis dato Abteilungsleiter für Grundsatzfragen, EU- und internationale Angelegenheiten, Neue Bundesländer“ BMI. Auch Guttenbergs langjähriger Pressesprecher Steffen Moritz nahm seinen Abschied.

Die Bundeswehr steht vor der bisher schwierigsten Reform seit ihrer Gründung 1955. Bereits zu Beginn einer solchen Reform einen Ministerwechsel vornehmen zu müssen, ist keine Angelegenheit, die auf die leichte Schulter genommen werden kann. Der neue Verteidigungsminister de Maizière wird dies wissen. Er hat Besonnenheit bei seinen Überlegungen und Planungen angekündigt, wohl aber auch wissend, dass er nicht allzu viel zeitlichen Spielraum hat: Die Soldatinnen, Soldaten, Reservistinnen und Reservisten sowie alle zivilen Angestellten warten auf Entscheidungen. Gerüchte und Spekulationen über Strukturen und Stellenabbau lähmen unnötig.

Im Gegensatz zu seinem Vorgänger ist de Maizière keine „Lichtfigur“, wie sein Vorgänger von den Medien gelegentlich bezeichnet wurde, sondern macht eher den Eindruck eines analytisch überlegenden Planers, der lieber in Ruhe im Hintergrund seine Aufgaben möglichst optimal wahrnimmt. In seinen Vorverwendungen als Chef der Sächsischen Staatskanzlei, Sächsischer Staatsminister der Finanzen, Sächsischer Staatsminister der Justiz, Sächsischer Staatsminister des Innern, Bundesminister für besondere Aufgaben sowie Chef des Bundeskanzleramts und damit unter anderem zuständig für die Geheimdienste, und zuletzt als Bundesminister des Innern, hat de Maizière eine Verwendungsbreite, die nicht allzu häufig in der Politik anzutreffen ist. Sein Vater General Ulrich de Maizière war der vierte Generalinspekteur der Bundeswehr und einer der Väter der „Inneren Führung“ gemeinsam mit den Generälen Dr. Hans Speidel, Adolf Heusinger, Johann Adolf Graf von Kielmansegg und Wolf Graf von Baudissin.

Forsch, eloquent und medial

In seiner Rücktrittsrede sagte zu Guttenberg: „Und es gehört sich, ein weitgehend bestelltes Haus zu hinterlassen, weshalb letzte Woche noch einmal viel Kraft auf den nächsten, entscheidenden Reformschritt verwandt wurde, der nun von meinem Nachfolger bestens vorbereitet verabschiedet werden kann. Das Konzept der Reform steht.“ Analysten kommen zu einem völlig anderen Ergebnis: Diese frisch-forsche Aussage Guttenbergs ist weitgehend substanzlos. Die tatsächliche, aktuelle Lage sieht anders aus. Entweder hat Guttenberg zum Ende seiner Amtszeit den Überblick verloren, oder er hat die tatsächliche Lage bei der Bundeswehr nicht verstanden, oder er wurde von seinem Mitarbeitern und Planern falsch informiert. Oder er hat schlichtweg eine dienstliche Falschaussage getroffen.

Sein Nachfolger de Maizière übernimmt nicht einen Vorgang der „bestens vorbereitet verabschiedet werden kann“, sondern eine militärische Großbaustelle, die teilweise bereits im Rohbau ist, teilweise jedoch noch gar nicht vernünftig ausgeplant wurde, teilweise nicht einmal die Marschrichtung feststeht. Von einer Abstimmung von Fähigkeiten mit anderen NATO-Partnerstaaten ist nichts erkennbar. Die Bezeichnung „Katastrophe“ ist für den aktuellen Zustand wohl am ehesten zutreffend.

Angetreten war zu Guttenberg eloquent und mutig. Als erster Minister traute er sich endlich etwas auszusprechen, was alle längst wussten, jedoch kein Minister, keine Bundesregierung und kein Mitglied des Bundestages – bis auf ganz wenige Ausnahmen – vor ihm gewagt hatten öffentlich auszusprechen: „Es herrschen kriegsähnliche Zustände in Afghanistan.“ Ob Bezeichnung Bürgerkrieg, Bandenkrieg, Clan-Krieg, Terror-Krieg oder einfach nur „Krieg“ ist einem Soldaten völlig egal, wenn er beschossen oder angesprengt wird. Die rhetorischen Gymnastikübungen, die so mancher Politiker bezüglich Afghanistan in den Jahren davor verbreitete, waren an Peinlichkeit kaum noch zu überbieten. Es gab kaum einen Einsatzsoldaten der sich nicht von der Politik öffentlich und in den Medien verraten fühlte.

Guttenbergs häufige Besuche in Afghanistan stärkten sein Ansehen in der Truppe. Von den Medien wurde er hofiert und als nächster Kanzlerkandidat gehandelt. Relativ schnell stellte zu Guttenberg fest, dass gemäß Festlegung im Koalitionsvertrag der schwarz-gelben Bundesregierung eine Bundeswehrstrukturreform dringend erforderlich war. Das zügige Angehen der Bundeswehrreform war ein mutiger Schritt von zu Guttenberg, insbesondere dann, wenn man sich erinnert, wie viele Bundeswehrreformen nicht zu Ende umgesetzt wurden.

Planungsmängel ohne Ende

Was sehr hoffnungsvoll mit dem Amtsantritt von zu Guttenberg als Verteidigungsmister im Oktober 2009 begann und eine ungewöhnliche Dynamik entwickelte, erwies sich leider sehr oft als Aktionismus. Guttenberg’s Meinung „A“ folgte oft nach kurzer Zeit eine gegenteilige Meinung „B“. Nach zunächst vehementem Eintreten für die Wehrpflicht erfolgte kurz später das Kippen bzw. Aussetzen der Wehrpflicht. Nach auffallend schneller Zustimmung die von Finanzminister Wolfgang Schäuble geforderten 8,3 Milliarden bis 2014 einzusparen, kam nur wenig später der Meinungswechsel, dass ein Einsparen auf dieser Zeitachse nicht möglich, sondern erst eine nicht unerhebliche Anschubfinanzierung für die Umstrukturierung erforderlich sei.

Nachdem dann die Wehrpflicht überraschend schnell ausgesetzt wurde und die Bundeswehr auf die Freiwilligkeit der Bewerber setzte, wurde bereits im Februar 2011 deutlich, dass für April 2011 bereits die Soldaten ausgehen: Nur 10% der benötigten Freiwilligen haben Interesse an der Bundeswehr signalisiert. Ob die 5 Millionen Euro Werbung für Freiwillige, die das BMVg eingeplant hat, auch nur ansatzweise ausreichen werden, muss sich noch zeigen. Erhebliche Zweifel sind angebracht. Anstatt Erfahrungen mit Freiwilligenarmeen bei Partnern in der NATO einzuholen, und alle damit verbundenen Erfahrungen dann in die Bundeswehrplanungen einfließen zu lassen, wurde in Aktionismus gemacht.

Brandbrief

Zunächst kritisierte im Februar 2011 der Inspekteur des Heeres, Generalleutnant Werner Freers, in  einem Brandbrief an den Generalinspekteur der Bundeswehr, General Volker Wieker, dass „große Lücken im Personalkörper“ auf lange Sicht nicht auszugleichen sein werden. Im März 2011 weist der ehemalige Leiter des Planungsstabes des Bundesministerium der Verteidigung (BMVg) Vizeadmiral a.D. Ulrich Weisser auf ganz erhebliche Planungsmängel hin. Diese reichen von mangelhafter, nüchterner Risikoanalyse über das „Sharing“ von Ressourcen und Fähigkeiten mit unseren Verbündeten, Fragen nach Funktionalität, Fähigkeiten und Verfügbarkeit sowie erforderliche Kernfähigkeiten.

Wer meine Beiträge seit Sommer 2010 gelesen hat, die ich zu dem Thema Bundeswehrreform verfasst habe, und mit dem heutigen Stand der Reform nach der Entlassung von zu Guttenberg vergleicht, was alles nicht berücksichtigt wurde, muss sich ernsthaft die Frage stellen: Haben da in oberster, verantwortlicher Führung bisher Obergefreite an der  Bundeswehrreform herumgewerkelt und entschieden? Den Vorwürfen und der Kritik des Aktionismus, d.h. dass die Strukturreform mit ganz heißer Nadel gestrickt ist, so wie es  Vizeadmiral a.D. Ulrich Weisser unmissverständlich öffentlich ausdrückt, kann ich mich voll und ganz anschließen. Ausgetragen wird dieser Dilettantismus bedauerlicherweise auf dem Rücken der Soldatinnen und Soldaten, der Zivilangestellten und der Reservisten.

Es besteht der nachhaltige Eindruck, dass bei der aktuellen Planung zur Umstrukturierung der Bundeswehr an der ein- oder anderen Stelle der Überblick bei Teilaufgaben bzw. Teilprojekten verloren gegangen ist. Dies deutet auf mangelhaftes Qualitäts- und Informationsmanagement hin.  Wie kann es passieren, dass in einigen wichtigen Dokumenten der Bereich „Reservisten“ schlichtweg vergessen wurde? 8 Millionen Reservisten, davon circa 1,2 Millionen in der Wehrüberwachung – einfach vergessen? Die Konzeption für Reservisten soll bis Ende Mai 2011 fertig gestellt sein, so die Planungen. Wie hoch die Qualität der Reservistenkonzeption tatsächlich sein wird, wird sich erst bei Vorlage des Dokumentes zeigen. Bei der bisherigen Performance und Qualität der Planungen sind nachhaltige Zweifel angebracht, ob der Termin Mai 2011 überhaupt gehalten werden kann.

Es ist begrüßenswert, dass sich der Stellvertretende Präsident des Verbandes der Reservisten der Deutschen Bundeswehr e.V. (VdRBw), Roderich Kiesewetter, (CDU), bei dieser schwierigen Thematik „Reservistenkonzeption“ stark macht und im VdRBw eine Arbeitsgruppe gemeinsam mit der Bundeswehr daran arbeitet. „Tu was für Dein Land“ ist das Motto, das sich durchaus auch andere Bundesressorts – und nicht nur die Verteidigung – auf die Fahne schreiben sollten. Da der VdRBw aus dem Verteidigungshaushalt jährlich Mittel in Höhe von rund 13 Millionen Euro erhält, kann man daher auch entsprechend hochwertige Arbeitsqualität bei der Mitwirkung an der noch zu erstellenden Reservistenkonzeption erwarten. Mit zu den wichtigsten und kritischen Punkten in der Reservistenkonzeption, die eindeutig beantwortet werden müssen, gehören:

• Was erwartet die Bundeswehr konkret an Fähigkeiten von ihren Reservisten – abgestuft nach Beorderung und Nicht-Beorderung?

• Wie und in welchem Umfang sollen diese Fähigkeiten erreicht und und auf aktuellem Stand gehalten werden?

• Wann soll die Anfangsbefähigung (Initial Operational Capability – IOC), wann die Endbefähigung (Full Operational Capability – FOC) in der jeweiligen Fähigkeit erreicht werden?

• Welche Ressourcen (Ausbildungsstätten, Ausbildungsmaterial, Lernmöglichkeiten etc.) stellt die Bundeswehr zur Verfügung?

• Wie sichert die Bundeswehr bzw. das Parlament zukünftig die für die Ausbildung von Reservisten in den vergangenen Jahren immer wieder gekürzten Haushaltsmittel?

• Welche Anreize bietet die Bundeswehr zukünftig für Reservisten? Welche Vorbildanreize von ausländischen Armeen werden gegebenenfalls adaptiert bzw. übernommen?

• Wie ist zukünftig die Reservistenkonzeption beim „Teilzeitsoldaten“ ausgestaltet, also die Reservisten, die ähnlich wie in der freien Wirtschaft für zwei, drei oder fünf Jahre bei einem Unternehmen tätig sind, und dann zum nächsten Unternehmen gehen -  hier allerdings zur Bundeswehr? Was in vielen anderen Armeen unserer NATO-Partner schon seit Jahren Usus ist, hält sich in Deutschland noch an Regularien und Gesetzen fest, die völlig antiquiert sind und auch in diesem Bereich politisches Versagen nachhaltig unterstreichen.

• Wie werden in der noch zu erstellenden Reservistenkonzeption bestehende Forderungen erfüllt Reservisten identische Bezüge zu gewähren, wie einer Soldatin oder einem Soldaten, der als Zeitsoldat oder Berufssoldat seinen Dienst tut?

Gesetzlich erforderliche Änderungen oder Ergänzungen sind somit unschwer für jedermann erkennbar unumgänglich, gleich wie einzelne Fraktionen des Bundestages der Bundeswehr abgeneigt oder zugeneigt sind. Sollte dies bei der Bundeswehrplanung nicht berücksichtigt werden, wird die neue Reservistenkonzeption kaum das Papier wert sein, auf dem sie geschrieben sein wird. Es ist zudem für jeden militärischen Planer selbstverständlich, dass einer solchen Reservistekonzeption ganz konkrete Umsetzungspläne zeitnah folgen müssen, in denen möglichst detailliert die einzelnen Ziele mit Zwischenzielen und Ressourcen (Personal und Material) auf einer zeitlichen Achse fixiert und das Erreichen der jeweiligen Ziele auch einem strikten Controlling unterworfen werden muß. Sollte dies nicht geschehen, müssen die am Planungsprozeß Beteiligten sich dann schon ernste öffentliche Fragen bezüglich Planungsbefähigung gefallen lassen. Automatisch würden damit auch Personalfragen gestellt werden müssen: Es handelt sich immerhin um Steuergelder.

2.500 Volldienstposten

Bei der Personalplanung für die Reserve wurden bisher 2.500 „Voll-Dienstposten“ für Wehrübungen angesetzt. Ist dies ausreichend oder ist dies zu wenig? Die Bundeswehr geht in ihrer bisherigen Planung von 95.000 Reservisten aus, die in diversen Beorderungsdienstposten beordert sein sollen. Bei 2.500 Dienstposten und 365 Tagen pro Jahr ergeben sich 912.500 Wehrübungstage. Dividiert durch 95.000 ergeben sich pro Reservist durchschnittlich 9,6 , aufgerundet 10 Wehrübungstage pro Jahr, die zur Verfügung stehen. Wenn man davon schon allein 2 Tage für Ein- und Ausschleusung berücksichtigt und dazwischenliegenden Samstag und Sonntag, verbleiben für den Übungstruppenteil effektiv nur 6 Netto-Tage, wo ein Reservist tatsächlich zur Verfügung steht. Es ist ein offenes Geheimnis, dass kaum ein Truppenteil für diese kurze Zeit mit einem Reservisten etwas anfangen kann, denn der Reservist bzw. die Reservistin soll in den meisten Fällen einen aktiven Soldaten bzw. Soldatin ersetzen, beispielsweise während des Urlaubs, während Lehrgänge, während einer längeren Krankheit und während des Auslandseinsatzes.

In der Truppenpraxis liegen die Untergrenzen bei mindestens zwei bzw. drei Wochen. Dies bedeutet einschließlich  Samstage und Sonntage 12 bzw. 19 Wehrübungstage. Losgelöst von der Frage, ob ein Arbeitnehmer als Reservist überhaupt zwei oder drei Wochen – zusätzlich seinem Urlaub – von seinem Arbeitgeber freigestellt wird, muss die Bundeswehr sich die Frage stellen und ganz präzise und verständlich beantworten: Wo wollen wir eigentlich hin? Reservisten in den bisherigen „Denkstrukturen“? Reservisten als „Teilzeitsoldat“ mit ein bis fünfjährigen „Aufträgen“, also zeitlich begrenzten Verträgen? Oder eine Mischform von beiden Möglichkeiten, um eine möglichst große Flexibilität zu erreichen? Also: Das Haus ist noch lange nicht „bestellt“ – ganz anders als zu Guttenberg es behauptet hat.

Wenn man die bisherigen Arbeitsergebnisse und Diskussionen hinsichtlich der beabsichtigten Umstrukturierung der Bundeswehr betrachtet, fällt einem Beobachter unschwer ins Auge: Nahezu der gesamte zivile Teil der Bundeswehr mit zur Zeit circa 75.000 Dienstposten (Angestellte und Beamte, Stand Ende 2010) bleibt nahezu unberührt. Dabei ist es längst ein offenes Geheimnis, dass ein Großteil der Einbremsungen in überbordenden Bürokratieprozessen und Reibungsverlusten zwischen militärischer und ziviler Seite liegen, die durch hochgradige Ineffizienz geprägt sind. Dies gilt sowohl für den Grundbetrieb im Inland als auch für den Einsatz im Ausland. „Wir verwalten uns zu Tode“, ist oftmals zu hören. Weshalb zu Guttenberg hier bei der Umstrukturierung bei Aussagen bisher weitgehend gekniffen hat, wird wohl auf ewig sein Geheimnis bleiben.

Es wird nunmehr an Thomas de Maizière liegen auch in diesem Baustellenbereich „Verwaltung“ beherzt aufzuräumen. Ich wage an dieser Stelle eine harte Prognose: 10% bis 20% der Dienstposten dürften problemlos zu streichen sein, falls Abläufe endlich effizient organisiert werden. Dies wird den Gewerkschaften und Interessenverbänden natürlich nicht gefallen, da bin ich mir relativ sicher. Es gibt allerdings keinen wirklich triftigen Hinderungsgrund Zivilangestellte der Bundeswehr in andere Bundes- oder Landesressorts zu versetzen, wo erkennbar Personalmangel herrscht.

Es bleibt der Bundesregierung selbstverständlich auch unbenommen eine Art Auffang- oder Beschäftigungsgesellschaft ins Leben zu rufen, die aus dem „Allgemeinen Haushalt“ oder von der Bundesagentur für Arbeit bezahlt wird. Der Verteidigungsetat würde allein durch diese Maßnahme jährlich um 75 bis 150 Millionen entlastet – nicht viel im Vergleich zu 31 Milliarden Gesamtvolumen, aber immerhin. Eine Armee ist immerhin noch eine Armee und nicht eine „Beschäftigungsgesellschaft“, wo ineffiziente Abläufe indirekt dafür Sorge tragen, dass sich möglichst viele Personen mit Vorgängen und Prozessabläufen befassen. Der Schlüssel dazu lautet: Effizientes Informationsmanagement mit eindeutiger Prozessverantwortung sowie ersatzloses Streichen von unzeitgemäßen, überflüssigen Prozessen, Vorschriften und Verordnungen. Darüber hinaus ist auch zu überdenken: In wie weit gehören bestimmte Tätigkeiten oder Verwaltungsprozesse überhaupt zu den sogenannten „Kernfähigkeiten“ der Bundeswehr? Falls dies nicht der Fall sein sollte ist zu prüfen, wie solche Nicht-Kernfähigkeiten an Dritte ausgegliedert werden.

Wenn auf Fähigkeiten einer Armee die Rede kommt, muss man sowohl die personellen Fähigkeiten (Ausbildungsstand, Erfahrung, Verfügbarkeit) als auch die technischen Fähigkeiten (verfügbares, einsatzfähiges Gerät und Material) betrachten. Nur beides zusammen ergibt ein funktionierendes Ganzes. Bei der Personalbetrachtung wiederum muss differenziert werden zwischen aktiven Soldaten und Zivilpersonal einerseits und dem Personalbestand aus dem weiter oben bereits genannten Reservistenpool von 1,2 Millionen Reservisten, die in der sogenannten Wehrüberwachung sind.

Es kann ohne nähere Betrachtung unterstellt werden, dass die jeweils zuständigen personalbearbeitenden militärischen und zivilen Stellen bei der Bundeswehr bzw. im BMVg bei den aktiven Soldaten und  Zivilpersonal einen recht guten gepflegten Informationsstand haben. Somit kann die Suche nach bestimmten Fähigkeiten einigermaßen schnell erfolgen, zum Beispiel nach ATN / ATB, nach absolvierten Lehrgängen, nach Vorverwendungen oder Sprachkenntnissen und weiteren Kriterien. Doch selbst diese Datenlage ist bisher kein Garant dafür, dass ein Soldat oder eine Soldatin auch das Know How mitbringt, was tatsächlich gebraucht wird: Nicht selten stellt sich heraus, dass eine Ausbildung oder Einweisung am Gerät, Fahrzeug oder Waffe nicht erfolgte – nicht nur im Grundbetrieb im Inland, sondern auch im Einsatz. Mein Urteil: Gravierende Managementfehler, die vermieden werden können. Dies ist keine neue Erkenntnis und auch im BMVg hinreichend bekannt.

Was allerdings die Informationsqualität und die gespeicherten Massendaten zu Reservisten anbelangt, ist die Datenqualität – bis auf prozentual wenige Ausnahmen – schlichtweg als katastrophal zu bezeichnen – von Informationsmanagement erst gar nicht zu sprechen. Dies bedeutet: Jedes größere zivile Marketingunternehmen, die mit Millionen von gespeicherten Massendaten – also Anschriften, Personendaten, Email-Adressen, persönliche Vorlieben, Hobbies etc. – marktwirtschaftlich handeln, hat eine x-fach höhere Datenqualität bezogen auf ihre Zielgruppe als die Bundeswehr, die eigentlich „ihre“ Reservisten zumindest „elektronisch“ nach Profilen kennen müssten. Auch hier wurde jahrelang unprofessionell agiert – im BMVg auch keine neue Erkenntnis. „Das Feld ist also auch hier schon bestellt?“ Man sollte als Verteidigungsminister schon Bescheid wissen, wenn man sich so äußert, sonst verliert man schnell an Glaubwürdigkeit.

Bei der technischen „Fähigkeit“ von Gerät und Material lässt sich dies auf einige wenige Punkte reduzieren:

• verfügbar, eingeschränkt verfügbar oder nicht verfügbar?

• geeignet, teil-geeignet oder ungeeignet?

Es ist schon auf den ersten Blick unschwer erkennbar, dass gewisse Kombinationen der technischen Fähigkeit verbunden mit der weiter oben genannten Personenfähigkeit bei entsprechend strukturiertem Aufbau eine dynamische, interdependente Fähigkeitsmatrix ergeben, die beginnend von der kleinsten Teileinheit bis hinauf zu einer gesamten Armee einschließlich aller Teilstreitkräfte und Org-Bereiche die aktuelle und zukünftige Gesamtfähigkeitslage wiedergeben – auf Knopfdruck, falls das Informationsmanagement entsprechend professionell organisiert ist. Dies bedeutet zudem: Die Zu- und Abnahme von Fähigkeiten muss somit auch auf Zeitachsen visualisierbar sein, so dass Führungsentscheidungen möglichst frühzeitig getroffen werden können.

Daher ist die Feststellung, dass das BMVg zur Zeit nicht befähigt ist über eine aktuelle Fähigkeitslage, also den Grad der Fähigkeitserreichung, dem Verteidigungsminister Auskunft zu geben, von außerordentlicher Bedeutung: Wie soll ohne Kenntnis der Fähigkeitslage eine Armee geführt werden? Via „PowerPoint“und E-Mail-Verkehr? Nach Bauchgefühl? Die Bundeswehr dürfte bezüglich Fähigkeitslage weitgehend in einer IT-Diaspora leben – und dies im Zeitalter der zwingend notwendigen 24/7-Informationsüberlegenheit.

Und wo ist jetzt der Grad der Feststellung der jeweiligen Fähigkeitserreichung der Bundeswehr nach den monatelangen Planungen angelangt? Diese Forderung stand bereits im Mai 2010 auf der Agenda. Wird es an dem Grad der Zielerreichung der diversen sogenannten Teilkonzeptionen (TK) der Bundeswehr gemessen? Oder an den diversen Einzelkonzeptionen (EK) der Bundeswehr? Beides wäre weitgehend unsinnig und von der Kernabsicht weit entfernt. Bisher ist eine professionelle Antwort nicht erkennbar – von den erforderlichen organisatorischen Maßnahmen über alle Teilstreitkräfte (TSK) und Organisationsbereiche (OrgBer) einmal ganz abgesehen. Auch de Maizière wird zwangsläufig die Frage nach der Fähigkeitserreichung stellen müssen. Eine solche Fragestellung bedingt allerdings  im Vorfeld die Beantwortung der weiter oben bereits gestellten Fragen: Welche Fähigkeiten soll oder muss die Bundeswehr haben, kurz-, mittel- und langfristig? Kann diese Frage nicht präzise beantwortet werden erübrigt sich auch die Frage nach dem Grad der Erreichung von Einzelfähigkeiten, denn ein solche Frage ist dann schlichtweg sinnlos.

Fähigkeiten – nice to have?

Die erforderlichen Fähigkeiten der Bundeswehr richten sich wiederum nach den politischen, nationalen und auch internationalen Vorgaben bzw. Anforderungen verbunden mit der harten Realität der dann tatsächlichen Machbarkeit. Als Basisdokumente dienen beispielsweise die Verteidigungspolitischen Richtlinien 2003 (VPR 2003), das Weißbuch 2006 und die Konzeption der Bundeswehr 2004 (KdB 2004). Abgesehen davon, dass alle genannten Dokumente der Bearbeitung und Anpassung bedürfen: Genau betrachtet fehlt immer noch ein Nationales Sicherheitskonzept für Deutschland, um daraus wiederum – als ein Ressort unter mehreren Ressorts – die militärisch erforderlichen Fähigkeiten der Bundeswehr abzuleiten – auch im Verbund unserer Allianzpartner. Auch wenn Anzeichen darauf hindeuten, dass die zur Zeit bestehenden VPR überarbeitet werden müssen, werden sich auch aus den dann neuen VPR sowie damit verbundenen Folgedokumenten Fähigkeitsforderungen an die Bundeswehr ergeben, die kritisch zu prüfen und koninuierlich zu monitoren sind:

• Welche Fähigkeiten sind gefordert?

• Welchen Fähigkeiten werden welche zeitliche Prioritäten zugeordnet?

• Bis zu welchem Zeitpunkt sind die die einzelnen Fähigkeiten nachzuweisen oder aufzubauen (Stichwort: Benchmarking des Grades der Fähigkeitserreichung bei Personal, Material und Reserve)?

• Wo sind die Fähigkeitslücken?

• Sollen die Fähigkeitslücken geschlossen werden oder durch Sharing von Ressourcen mit NATO-Partnerstaaten auf mehrere Schultern verteilt werden?

• Auf welche Fähigkeiten wird zukünftig teilweise oder ganz verzichtet?

Einer der zur Zeit ganz brennenden Punkte ist das Thema Personalnachwuchs. Wie bekannt hat zu Guttenberg auf Druck der Regierungskoalition aus CDU/CSU und FDP die Wehrpflicht faktisch abgeschafft, auch wenn es abschwächend mit „vorübergehend“ bezeichnet wird. Eine wirksame Strategie und Konzeption zur Rekrutierung von Personalnachwuchs wurde im Vorfeld der Einstellung der Wehrpflicht allerdings nicht erstellt. Die Betonung liegt auf „wirksam“. Das Ergebnis einer solchen dilettantischen, politischen Entscheidungen in Berlin ist so gut wie vorprogrammiert: Voraussichtlich ab 2012 wird die Einsatzbereitschaft der Bundeswehr wegen Personalprobleme weiter heruntergehen, falls nicht zündende und funktionierende Konzepte und Alternativen zum Tragen kommen. Alle NATO-Partner und insbesondere die USA werden auf die Bundeswehr und auf Deutschland als eines der beiden wirtschaftlich stärksten Staaten in der EU (gemeinsam mit Frankreich) herunterblicken und möglicherweise mit nachsichtiger Milde lächeln: „Deutschland – das Land der Dichter und Denker?“

Kurzer Rückblick

Ich mache einen kurzen Rückblick auf einige meiner Prognosen und Lagebeurteilungen der vergangenen Monate, die zum Teil sehr schnell Realität geworden sind:

• Im Oktober 2009 habe ich in dem Artikel „Die neue Bundeswehr – der Weg zur Freiwilligenarmee?“ auf diverse kritische Gesichtspunkte zu Wehrpflicht und Freiwilligenarmee hingewiesen. Im Frühjahr 2011 – also gerade einmal anderthalb Jahre später – ist die Wehrpflicht faktisch abgeschafft.

• In dem selben Artikel aus Oktober 2009 weise ich auf kritische Punkte bei der zukünftigen Personalrekrutierung hin, die unter anderem mit deutlichen Kosten verbunden sein werden. Bereits anderthalb Jahre später werden diese Probleme noch erheblich deutlicher sichtbar als von mir prognostiziert: Die Anzahl der „Freiwilligen“ bleibt drastisch hinter den Erwartungen der Bundeswehr-Planer zurück. Es werden völlig falsche bzw. absolut marginale Rekrutierungsanreize angeboten: Strategische Fehleinschätzung und Fehlplanung auf höchster Ebene.

• Im Juli 2010 betrachte ich in dem Artikel „MEADS – Luftverteidigung: Denken in alten Mustern“ die Historie der Luftverteidigung der Bundeswehr sowie die Planungen zu dem Luftverteidigungssystem MEADS. Ich komme nach diversen analytischen Betrachtungen zu dem Ergebnis: MEADS wird unter den gegebenen Umständen – Lagebeurteilung der internationale Bedrohungslage sowie die Finanzlage – innerhalb der Bundeswehr nicht benötigt. Anfeindungen unterschiedlicher Art – meist anonym – sind die Folge. Ein ehemaliger Amtschef der Luftwaffe, den ich persönlich sehr schätze, teilt mir in angemessener Umgangsform in einem persönlichen Gespräch mit, dass er meine Auffassung zu MEADS nicht teile. Mein Angebot zu einer anonymen Stellungsnahme zu MEADS nimmer er leider nicht war. Nur sieben Monate später, im Februar 2011, kündigen die USA an, die weitere Finanzierung des NATO-Projektes MEADS nach Abschluss der Entwicklung im Jahr 2013 einzustellen. Eine Produktion des eigentlichen Systems wird nicht stattfinden.

• In meinem Artikel von Mitte Februar 2011 „Bundeswehr 2.0 – Teil II“ und dem Untertitel „Wird zu Guttenberg scheitern?“ weise ich auf diverse Fußangeln bei der anstehenden Umstrukturierung hin. Zudem stellte ich fest: Ein Karl-Theodor von und zu Guttenberg ist allerdings kein Carl von Clausewitz, der geniale preußische General, Heeresreformer, Stratege und Militärtaktiker, dessen Theorien großen Einfluss in allen westlichen Armeen hatten. Bereits zwei Wochen später, im März 2011, bewahrheitete sich diese Feststellung deutlicher schneller als erwartet: Die Ära zu Guttenberg als Reformer der Bundeswehr war beendet.

Verteidigungsmister Thomas de Maizière hat ein hochgradig schwieriges Umfeld, eine Großbaustelle übernommen. Falls es ihm nicht gelingen sollte mit strategischer Weitsicht zu planen, mit Weisheit und Klugheit Dinge zu differenzieren und zu erkennen und dort, wo es erforderlich ist, mit unnachsichtiger Härte durchzugreifen, erforderlichenfalls auch ganze harte Personalentscheidungen zu treffen, und sämtliche bestehende Verträge mit Dritten kritisch prüfen zu lassen, ist die Gefahr des Scheiterns dieser Bundeswehrstrukturreform sehr hoch.

Blick in die Zukunft: Konsequenzen von Planungsfehlern

Im Falle von gravierenden Planungsfehlern wage ich bei einigen Punkten kritische Prognosen, die erhebliche Auswirkungen für die kommenden Jahre haben werden:

Erstens, eine nicht-konsequente, zeitnahe Umgliederung des gesamten Personalwesens, Personalrekrutierung und Förderung für zivile Mitarbeiter und Soldaten sowie der Reserve unter einem einzigen Führungsdach und eindeutiger Verantwortungszuordnung – „Zweisterner“ oder „Dreisterner“ – innerhalb der kommenden sechs bis zwölf Monate wird die Bundeswehr nicht nur weiterhin in die „bedingte Einsatzfähigkeit“ treiben, sondern unter Umständen über Jahre zurückwerfen. Informationslogistikstrukturen und Ablaufprozesse zwischen einem zukünftigen Personalwesen und den militärischen und zivilen Dienststellen müssen komplett neu überarbeitet werden.

Zweitens, falls die Anwerbeverfahren für neue Soldaten und Soldatinnen – also für den Nachwuchs – nicht drastisch verbessert werden ganz ähnlich den Anreizsystemen wie in England, in den USA oder anderen Ländern, wird zu einem sehr großen Teil lediglich zweitklassiges oder drittklassiges Personal angezogen. Eine politische Vorstellung aus „Idealismus“ zur Armee – hier also zu Bundeswehr – zu gehen, ist bis auf ganz wenige Ausnahmen unrealistisch. Die Bundeswehr ist eine Armee im Einsatz, im Krieg oder in kriegsähnlichen Umständen und keine „gemütliche Beschäftigungsgesellschaft“. Angezogen wird überwiegend Personal dessen Befähigung für zukünftige Führungsaufgaben bei der Bundeswehr eher nicht besonders ausgeprägt sein dürfte. Es gilt ein prägnanter Satz, den ein niederländischer Kollege mal formuliert hat: „If you pay peanuts, you will get monkeys.“ ["Wenn Du mit Erdnüssen bezahlst, wirst Du Affen bekommen.“] Damit würde die Personalqualität in den zukünftigen Führungsfunktionen verloren gehen.

Drittens, falls die Ausbildungsmöglichkeiten (Material, Personalressourcen, verfügbare Ausbildungsplätze, Finanzmittel) für Aktive und Reserve nicht deutlich verbessert werden, wird die Bundeswehr an Einsatzfähigkeit weiter verlieren. Auch der Reservistenverband, der sich engagiert verschiedenen Aufgabenstellungen zur Unterstützung der Bundeswehr verschrieben hat, wird nur sehr eingeschränkt und auch nur in einigen wenigen Aufgabenbereichen mit ehrenamtlich Tätigen Ausbildungsaufgaben für die Bundeswehr wahrnehmen können. Die Problematik ist die Gleiche wie bei der Bundeswehr: Erhebliche Defizite bei Material, Personalressourcen, verfügbare Ausbildungsplätze sowie Finanzmittel. Motivation und Engagement des Verbandes allein reichen nicht aus, um hochwertige Ausbildung zu betreiben.

Falls also nicht mit strategischer Weitsicht bei der Strukturplanung der neuen Bundeswehr auch bei der Ausbildung vorgegangen wird, prognostiziere ich eine unschöne Situation: Die Ausbildungsqualität der Soldatinnen und Soldaten wird weiter sinken. Zudem werden Firmen oder andere Organisationen selektiv einzelne Ausbildungsfelder der Bundeswehr aufgreifen, und sich dann die Aus-, Fort- und Weiterbildung der Soldatinnen und Soldaten von der Bundeswehr gut bezahlen lassen.

Viertens, in vielen Bereichen der Bundeswehr ist nach Umfragen und Einzelgesprächen die Führungskultur sehr im Argen. Viele Soldaten machen in Einzelgesprächen unmissverständlich ihren Unmut deutlich, dass sie nach ihrem Ausscheiden als Soldat auf Zeit (SaZ) oder Berufssoldat (BS) erst einmal gar nichts mehr mit der Bundeswehr zu tun haben wollen als Reservist. „Abklingzeiten“ von mindestens fünf Jahren müssen in Betracht gezogen werden – von wenigen Ausnahmen vielleicht abgesehen. Die Frage stellt sich in der Tat für den Soldaten: Weshalb sollte jemand nach dem Ausscheiden als Z2, Z4, Z6, Z8 oder Z12 der Bundeswehr als Reservist zur Verfügung stehen, wenn seine oder ihre  Dienstzeitverlängerung abgelehnt wurde? Als billige Arbeitskraft auf Abruf, falls jemand im Auslandseinsatz oder länger krank ist?

Know How benötigt die Bundeswehr möglichst auf jeweils aktuellem Wissenstand – bis auf wenige Funktionen und Tätigkeiten mal abgesehen, die sich nicht so schnell verändern. Doch fünf Jahre oder später nach Ausscheiden aus der Bundeswehr ist ein Spezialist nicht mehr auf dem aktuellen Stand der Information und der Technik. Damit geht nicht nur das zur Zeit angedachte Konzept des Aufbaus einer Reserve nicht auf, sondern es werden darüber hinaus Nachschulungen oder Lehrgangsbesuche erforderlich sein. Da die Lehrgänge – wie weiter oben schon ausgeführt – jedoch für das aktive Personal belegt sind, sinkt entweder der Ausbildungs- und Wissenstand der Reserve oder Dritte werden die Ausbildung übernehmen müssen. Da dies auch nicht kostenlos sein wird, steht die Bundeswehr bereits heute vor dem sichtbaren Dilemma: Eine theoretisch geplante und zudem auch einsatzfähige Reserve steht weitgehend nicht zur Verfügung, wenn nicht ganz schnell ein Schwenk erfolgt bei der strategischen Personal- und Reserveplanung.

Fazit

Eine strategische Armeeplanung kann nur mit sehr viel Weitsicht erfolgen und muß erforderlichenfalls mit ganz harter Hand umgesetzt werden, falls Blockierer und Bedenkenträger im Wege stehen. Dies gilt auch für die Bundeswehr. Tagesaktuelle Popularitätsentscheidungen führen bei einer Armeeplanung nicht zum Ziel, sondern lassen Führungsschwäche auf sehr hoher Ebene deutlich werden. Es gilt immer noch das Primat der Auftragsdurchführung. „Auftrag vor Deckung“, so hieß es jahrelang in den Ausbildungsrichtlinien der Bundeswehr. Dies scheint jedoch in den vergangen Jahren gewichen zu sein der inneren bundesdeutschen Einstellung: „Deckung vor Auftrag.“ Es wird auch interessant sein zu beobachten, wie der Verteidigungsausschuß des Deutschen Bundestages, in welchem alle im Bundestag vertretenen Parteien Mitglied sind, seine ständige Kontrollpflicht wahrnehmen wird, dass die Bundeswehr zu einer effizienten, leistungsfähigen und von bürokratischen Prozessen und Wasserköpfen befreiten Armee umstrukturiert und zukünftig sorgfältiger mit einem Haushalt von jährlich über 30 Milliarden umgegangen wird.

Die NATO und insbesondere die großen NATO-Partnerstaaten sowie die EU werden bestimmt auch sehr sorgfältig beobachten, wie sich Deutschland und seine Bundeswehr zukünftig entwickeln und sich insgesamt in die Außenpolitik einbringen wird. Die diplomatische Höflichkeit unserer Partnerstaaten verbietet es allerdings sehr oft den erforderlichen Klartext zu sprechen – insbesondere nicht öffentlich.

© Ralf R. Zielonka
Bonn, 22. März 2011